Dal rinnovato modello di smart week all’integrazione dell’IA nei processi quotidiani: SIAE affronta un intenso ricambio generazionale guidato dal merito e dall’innovazione
Da una parte una realtà con una missione che non è cambiata dal 1882, dall’altra un mondo del lavoro che in pochi anni ha modificato strumenti, competenze e aspettative. È dentro questa tensione che SIAE sta ripensando la propria organizzazione, accompagnando un intenso ricambio
generazionale con nuovi modelli di lavoro, maggiore flessibilità e un uso sempre più quotidiano dell’intelligenza artificiale. La smart week, introdotta nel 2025 e rinnovata nel 2026 per oltre 200 persone della Direzione Generale di Roma, è uno degli elementi di un percorso più ampio che riguarda anche lo smart working, la formazione, i sistemi di valutazione e la contrattazione collettiva.
Dott. Strazza, quali sono state le motivazioni che hanno portato a intraprendere questo percorso di nuovi modelli organizzativi?
«Quando sono arrivato in SIAE, quasi quattro anni fa, la missione era la stessa dal 1882 – tutelare il diritto d’autore. Ma il contesto stava cambiando rapidamente: piattaforme e servizi digitali, decisioni basate sui dati, IA generativa, modelli organizzativi e un mercato del lavoro in grande trasformazione. Dovevamo quindi ripensare il modo in cui le persone lavorano, come sono organizzate, quali competenze servono. Stiamo dando seguito a un importante percorso di ricambio generazionale che ci ha spinto a chiederci non solo quante persone servono, ma che tipo di organizzazione vogliamo diventare. Il percorso di trasformazione ha toccato quindi molti fronti: modelli organizzativi, digitalizzazione dei servizi e dei processi interni, evoluzione del footprint territoriale, introduzione dell’IA come strumento di lavoro quotidiano. Sul versante dell’organizzazione del lavoro e dei modelli operativi, in questi anni abbiamo lavorato intensamente anche dal punto di vista della contrattazione collettiva, con due rinnovi contrattuali che hanno prima istituito e poi consolidato e migliorato quegli elementi e quegli spazi di flessibilità (smart working, smart week, contratti lavoro flessibili, welfare), necessari alla nostra organizzazione del lavoro e allo sviluppo di una cultura organizzativa guidata dal merito, equa e inclusiva. La nostra People Strategy, #InsiemeSIAMO, è il contenitore che tiene tutto questo insieme».
Come è stata strutturata la sperimentazione della settimana corta e quali obiettivi vi siete posti?
«Insieme alle organizzazioni sindacali, abbiamo costruito un modello di smart week applicato alle lavoratrici e ai lavoratori della Direzione Generale di Roma, che prevede che nei mesi in cui i carichi lo consentono – da giugno a settembre e a dicembre – si lavora quattro giorni, otto ore al giorno, venerdì libero. Nei mesi più intensi, si lavora su cinque giorni. La sperimentazione, avviata nel 2025 e rinnovata a luglio 2026, coinvolge oltre 200 persone. L’iniziativa si inserisce in un contesto più ampio: nell’ultimo rinnovo contrattuale 2027-2029, abbiamo aperto un cantiere bilaterale specifico per portare lo smart working verso un modello completamente performance-based, basato sul
sistema degli obiettivi. È necessario ripensare l’organizzazione del lavoro partendo dai risultati e non dalla presenza, favorendo la conciliazione vita-lavoro senza intaccare la produttività. Anche attraverso una logica progressiva che permetta di sperimentare, verificare ed eventualmente modificare le determinazioni, soprattutto nel contesto di una realtà complessa e peculiare come SIAE».
Quali riscontri avete avuto? È cambiato il modo di vivere e organizzare il lavoro?
«Farei un discorso a 360 gradi, legato anche alla smart week e allo smart working, ma in generale a tutte le iniziative di flessibilità, ai sistemi valutativi, ai modelli di lavoro agili e agli strumenti che oggi abbiamo a disposizione per organizzare e semplificare il lavoro. Le riunioni diventano più focalizzate, le priorità si chiariscono, la tendenza a dilatare il lavoro fino a riempire tutto il tempo disponibile si riduce. Si inizia a ragionare per output. Il cambiamento più profondo è sicuramente quello culturale. La flessibilità organizzativa è la condizione che rende possibile questo cambiamento; ma il cambiamento vero è nelle teste delle persone, non nel calendario».
In che modo i nuovi modelli organizzativi possono contribuire ad attrarre e trattenere professionalità?
«La narrazione dominante dice: per attrarre e trattenere servono flessibilità, welfare, smart working. È vero, in parte. Quello che attrae e trattiene davvero è la possibilità di crescere in un contesto che ti sfida. In SIAE chi lavora con noi, oggi, impara a costruire soluzioni IA applicandole ai propri processi, non frequentando un corso. Impara o sviluppa le competenze che servono oggi e che serviranno sempre di più in futuro. Fa parte di una trasformazione organizzativa complessa in una realtà organizzativa con 145 anni di storia. Nei nostri hackathon di recruiting non cerchiamo solo competenze tecniche, cerchiamo persone che sanno pensare in modo sistemico, che di fronte a un problema nuovo ragionano sul contesto prima di cercare la soluzione. È la stessa attitudine che sviluppiamo internamente. La retention si costruisce dando alle persone un motivo per restare che vada oltre il pacchetto retributivo: un proposito chiaro e molto affascinante – tutelare chi crea – e la possibilità concreta di contribuire a qualcosa di significativo».
Come vengono affrontate le diverse esigenze e aspettative tra generazioni?
«In SIAE il ricambio generazionale è stato intenso – ad oggi, sui mille dipendenti che componevano l’organico a gennaio 2023, abbiamo avuto oltre 300 uscite e 200 ingressi. In molte aree lavorano fianco a fianco persone con esperienze e aspettative molto diverse. L’approccio che abbiamo scelto è quello che nel CCNL 2027-2029 abbiamo chiamato “integrazione intergenerazionale bidirezionale”. I senior hanno una conoscenza di dominio insostituibile – processi, relazioni, sfumature di un lavoro molto specifico come quello di una collecting company. Gli junior portano competenze digitali e familiarità con gli strumenti IA. La relazione deve essere reciproca: non è paternalismo verso i giovani, è un’architettura di apprendimento dove entrambe le parti crescono. Questo si concretizza nel nostro Patto per il Futuro: ci siamo impegnati contrattualmente a continuare ad assumere figure junior anche su ruoli e mestieri già oggi potenzialmente sostituibili con strumenti IA, con un focus sulla staffetta senior-junior. Nel contratto abbiamo scritto una frase che riassume la visione: “l’intelligenza artificiale non è il sostituto della persona in formazione, ma lo strumento che ne accelera l’apprendimento, comprimendo i tempi di maturazione”. È un investimento che richiede coraggio, ma senza i profili junior di oggi non avremo gli expert di domani».
Oltre alla flessibilità, quali elementi sono più importanti per il benessere organizzativo?
«Il primo è la chiarezza di proposito. SIAE ha una missione straordinariamente concreta: tuteliamo 126mila autori e 60 milioni di opere. Le persone vogliono sapere perché fanno quello che fanno. Il secondo è l’investimento reale sulle competenze – non cataloghi formativi, la possibilità di crescere attraverso il lavoro stesso. Costruire strumenti IA internamente, partecipare a hackathon, lavorare coi dati e sui dati: sono esperienze che sviluppano competenze importanti. Il terzo è la relazione con le proprie persone, la People Strategy – anche quella sua parte di cui a volte parliamo poco, legata al valore che diamo alla “definizione delle regole del gioco”, costruite attraverso la contrattazione collettiva. Quando le persone vedono che azienda e rappresentanze sindacali costruiscono insieme, si crea un clima di fiducia che vale più di qualsiasi iniziativa di welfare. Il nostro CCNL 2027-2029 ne è un esempio: aumento dei salari del 10,5% uguale per tutti i livelli, reso possibile dai brillanti risultati raggiunti dalla società nel piano industriale 2023-2025, raddoppio del congedo di paternità, 90 giorni di congedo parentale al 100%, quattro cantieri di innovazione costruiti con le parti sociali. Un ambiente attrattivo si costruisce su proposito, crescita e fiducia».
