C’è un filo rosso che attraversa oltre trent’anni di storia imprenditoriale di Alfredo Di Nallo, CEO e fondatore di Gruppo Adam: la capacità di trasformare le difficoltà in opportunità e di interpretare il cambiamento come motore di innovazione. Un percorso che prende avvio nei primi anni Novanta, quando Di Nallo fonda a Cassino la sua prima azienda specializzata nella rigenerazione dei consumabili da stampa. Da quella realtà si sviluppa progressivamente un gruppo di imprese integrate, attive nello smaltimento, nella rigenerazione e nella distribuzione, capace di crescere rapidamente e di consolidare rapporti con enti pubblici e grandi aziende
La crisi del 2008 segna una svolta decisiva. Il venir meno delle certezze legate ai grandi clienti impone una profonda revisione del modello di business. È proprio in questa fase che prende forma un’intuizione destinata a cambiare il futuro dell’impresa: puntare sul web non soltanto come canale commerciale, ma come terreno sul quale costruire nuove prospettive di sviluppo. Tra il 2008 e il 2009 nasce così uno dei primi e-commerce dedicati ai consumabili da stampa, aprendo la strada a una nuova stagione di crescita.
L’esperienza maturata nel settore industriale si trasferisce progressivamente nel mondo digitale, dove competenze, persone, tecnologia e organizzazione diventano le leve di un modello orientato alla creazione e allo sviluppo di nuovi business online. Su queste basi, nel 2020 nasce Gruppo Adam, con l’obiettivo di mettere a sistema il patrimonio di conoscenze acquisito e promuovere una crescita sostenibile nel commercio elettronico.
Questa visione si traduce nel concetto di “E-commerce Farm”, un modello che integra verticalmente competenze, processi e funzioni, valorizzando la specializzazione dei singoli business anziché adottare una logica generalista. Un approccio nel quale efficienza tecnologica, conoscenza dei mercati e centralità delle persone concorrono alla costruzione di un vantaggio competitivo.
A guidare questa filosofia sono tre principi: “Economicità Digitale”, “Passion for Efficiency” e “Be Kind!”, espressione di una cultura d’impresa che punta a coniugare competitività, efficienza e attenzione alle relazioni, creando valore per clienti, partner, fornitori, territorio e ambiente.
In questa intervista, Alfredo Di Nallo ripercorre le tappe fondamentali della propria esperienza imprenditoriale, racconta le scelte che hanno accompagnato la trasformazione dell’azienda e approfondisce la visione alla base di Gruppo Adam: un modello che guarda al futuro dell’e-commerce attraverso innovazione, integrazione delle competenze e capacità di generare nuove opportunità di crescita.
La sua storia imprenditoriale nasce nella rigenerazione dei consumabili da stampa, un settore nel quale ha costruito competenze industriali e organizzative prima di approdare al digitale. Quanto di quella prima esperienza è ancora oggi presente nel suo modo di fare impresa e quali competenze maturate allora considera strategiche per la crescita del Gruppo Adam?
La nostra principale forza è sempre stata la conoscenza del mercato e del prodotto, competenze fondamentali in un settore in cui orientarsi tra migliaia di articoli, codici e compatibilità richiede una preparazione specifica. È proprio questa esperienza che ci ha permesso di affrontare la concorrenza dei grandi produttori e dei centri commerciali, distinguendoci attraverso un servizio competente e affidabile.
La nostra idea è stata quella di fare da intermediari consapevoli tra produttori e utilizzatori, garantendo ai clienti il prodotto più adatto al miglior prezzo, con l’affidabilità di una struttura italiana capace di offrire assistenza e consulenza. All’inizio vendevamo e consegnavamo direttamente, instaurando un rapporto personale con il cliente: un patrimonio di conoscenze e relazioni che abbiamo trasferito anche nel digitale.
Oggi questo approccio si traduce in un contact center evoluto, che abbiamo scelto di mantenere al centro della relazione con il cliente. Pur disponendo delle tecnologie e delle opportunità offerte dall’intelligenza artificiale, non vogliamo rinunciare al contatto umano. Serviamo circa 350 mila clienti e sappiamo quanto sia importante per loro poter parlare con una persona, ricevere supporto e confrontarsi anche su esigenze specifiche.
È un aspetto che ci rende orgogliosi: per noi vendere non significa soltanto commercializzare un prodotto, ma costruire una relazione di fiducia. L’esperienza maturata nella rigenerazione dei consumabili da stampa è stata quindi fondamentale per sviluppare il nostro modello digitale e continua ancora oggi a rappresentare un elemento distintivo del Gruppo Adam.
La crisi del 2008 ha rappresentato un momento di forte discontinuità, ma anche il punto di partenza di una trasformazione che avrebbe portato alla nascita del primo e-commerce del gruppo. Quali furono le intuizioni e soprattutto le scelte imprenditoriali che vi permisero di trasformare una fase di difficoltà in una nuova opportunità di crescita?
La crisi del 2008 ci colpì duramente, lasciandoci con milioni di euro di debiti. Il nostro equilibrio finanziario dipendeva anche dai pagamenti delle aziende, che ci consentivano di sostenere i lunghi tempi di incasso degli enti pubblici. Quando questo meccanismo si interruppe, ci trovammo davanti a una scelta: ridimensionarci oppure individuare un nuovo modello di business.
L’intuizione fu puntare sul web, allora ancora agli inizi. Iniziammo a contattare centinaia di migliaia di potenziali clienti e capimmo che dovevamo cambiare radicalmente approccio commerciale. Decidemmo di adottare una strategia aggressiva sui prezzi, riducendo al minimo i margini per conquistare quote di mercato. La nostra convinzione era che la redditività futura non sarebbe arrivata dall’aumento dei prezzi al pubblico, ma dalla crescita dei volumi di acquisto, che ci avrebbe permesso di ottenere condizioni più vantaggiose dai fornitori. È esattamente quello che è successo.
Il commercio online ci ha inoltre consentito di superare alcune criticità strutturali del modello precedente: gli incassi erano più rapidi e venivano meno molte delle difficoltà legate ai crediti insoluti e alla gestione finanziaria. In un momento in cui tante aziende erano in difficoltà, la nostra proposta di convenienza incontrò una risposta positiva da parte dei clienti. Questo ci permise di risanare rapidamente i debiti e creare le basi per la crescita.
Col senno di poi, avremmo forse potuto investire maggiormente in quella fase, ma ritenemmo che non fosse ancora il momento giusto. La scelta iniziale, tuttavia, si rivelò corretta: ci consentì di consolidare l’attività, semplificare la gestione e costruire un modello imprenditoriale più solido.
Oggi il Gruppo Adam parla di “E-commerce Farm”, un modello che supera la semplice gestione di un negozio online e punta a integrare verticalmente competenze, tecnologia, marketing, dati, logistica e processi. Cosa significa concretamente questo modello e quale vantaggio competitivo può offrire rispetto alla logica generalista dei grandi marketplace?
L’E-commerce Farm nasce da una visione diversa rispetto a quella dei grandi marketplace generalisti. Non puntiamo ad avere tutto, ma individuiamo settori con un potenziale di redditività online e ne studiamo l’intera filiera, dall’analisi del mercato alla consegna del prodotto al cliente finale. Conosciamo direttamente ogni passaggio, dagli acquisti alla gestione e alla logistica, fino all’ultimo miglio, perché abbiamo sviluppato internamente queste competenze. Per attività specifiche, come l’automation marketing e le campagne pubblicitarie Ads, ci affidiamo invece a grandi strutture specializzate.
Il nostro vantaggio è la capacità di controllare ogni fase attraverso sistemi verticali e dashboard giornaliere, monitorando costi della merce, trasporti e logistica. Questo ci permette di valutare la sostenibilità dei progetti e di interrompere quelli che non risultano adatti alle nostre competenze, anche quando potrebbero funzionare sul mercato.
L’E-commerce Farm era nata anche per offrire servizi ad altre aziende, ma abbiamo constatato che molte realtà sottovalutano la complessità del commercio elettronico, che richiede un’organizzazione ben più articolata rispetto a quella di un negozio di prossimità. Oggi applichiamo soprattutto questo modello ai nostri progetti, attraverso siti specializzati in specifiche categorie merceologiche.
La verticalizzazione è stata una scelta controcorrente. Mentre molti nostri competitor ampliavano l’offerta, noi, dopo un anno e mezzo di collaborazione con il laboratorio di marketing dell’Università di Cassino, abbiamo deciso di concentrarci sui prodotti per la stampa, rinunciando a circa 600-800 mila euro di fatturato derivante da altre categorie. Nel tempo, questa scelta ci ha dato ragione.
Abbiamo seguito la stessa logica con LedLed Italia, nel settore dell’illuminazione, e nel comparto del caffè, dal quale ci siamo ritirati quando l’aumento dei costi delle materie prime ha reso il business troppo complesso. Oggi siamo attivi anche nel mercato del sale rosa dell’Himalaya, di cui gestiamo la filiera dal Pakistan all’Italia.
Il principio è non entrare mai in un settore senza conoscerne a fondo i meccanismi. A fare la differenza sono le competenze maturate negli anni e la capacità di governare direttamente i processi strategici.
La trasformazione digitale non è soltanto una questione di tecnologia: dietro ogni processo innovativo ci sono competenze, persone e una cultura aziendale capace di accompagnare il cambiamento. Quale ruolo hanno avuto e continuano ad avere le “persone” nella crescita del Gruppo Adam e quale contributo intendete dare allo sviluppo dell’ecosistema imprenditoriale e occupazionale di Villa Santa Lucia e del territorio della provincia di Frosinone?
Le persone sono il motore della nostra crescita. Nel Gruppo Adam abbiamo costruito un sistema di dialogo costante tra tutti i reparti, dalla logistica al magazzino, dal contact center all’amministrazione, fino al marketing e all’e-commerce. Per farlo funzionare servono competenze, formazione continua e soprattutto apertura mentale: le conoscenze tecniche si acquisiscono, mentre l’approccio al lavoro e la disponibilità al confronto sono elementi fondamentali innati nell’individuo. È questa integrazione che ci ha permesso di anticipare i tempi.
Consideriamo l’automazione e l’intelligenza artificiale strumenti di supporto, non sostituti delle persone. Non abbiamo mai tagliato risorse: abbiamo investito sull’organizzazione, lasciando ai collaboratori anche il tempo per pensare, analizzare i dati e condividere le informazioni. Tutto ciò che arriva dal mercato, dal marketing e dai clienti diventa patrimonio comune, accessibile a tutti i reparti.
Anche nell’assistenza abbiamo scelto una strada controcorrente. Per noi l’e-commerce deve conservare il rapporto umano del negozio fisico: chi acquista deve poter parlare con una persona quando ne ha bisogno. Grazie ai nostri sistemi organizzativi riusciamo a rispondere al 94-96% delle richieste di assistenza diretta, affiancando al contatto umano anche chat, e-mail e ticket. I nostri 15 mila feedback testimoniano quanto i clienti apprezzino la possibilità di trovare qualcuno pronto ad aiutarli. Chi paga prima di ricevere un prodotto ci accorda fiducia e noi sentiamo il dovere di ripagarla.
Sul territorio, da dieci anni investiamo per contrastare la fuga dei giovani dalla provincia di Frosinone. Abbiamo realizzato un coworking hub gratuito a Cassino, contribuito alla creazione del Distretto industriale digitale con l’Università di Cassino e la Curia Vescovile di Sora e promosso la Fondazione NEXA, dedicata prevalentemente ai giovani. Operiamo inoltre nelle realtà associative e nei tavoli imprenditoriali, perché crediamo nello sviluppo condiviso.
Oggi stiamo rafforzando soprattutto la collaborazione tra imprese: dobbiamo fare rete, integrare competenze e sostenerci reciprocamente. Siamo aziende spesso troppo piccole per affrontare da sole le sfide del mercato. Crescere insieme è una necessità, oltre che un’opportunità per tutto il territorio.
“Economicità Digitale”, “Passion for Efficiency” e “Be Kind!” sintetizzano una filosofia che cerca di coniugare competitività, efficienza e attenzione alle persone. Guardando ai prossimi anni, quali sono le principali sfide che attendono il commercio elettronico e in quale direzione vuole far evolvere Gruppo Adam per continuare a crescere mantenendo un modello sostenibile e capace di creare valore lungo tutta la filiera?
Il commercio elettronico sta attraversando una fase di profonda trasformazione. Riteniamo che il B2B offrirà le maggiori prospettive di sviluppo nei prossimi dieci anni. La nostra nuova business unit, “Lampade di Sale”, dedicata al sale himalayano, nasce proprio in questa direzione: vogliamo diventare un partner per i piccoli rivenditori, supportandoli anche sul territorio attraverso servizi di marketing e strumenti per crescere.
Il B2C, invece, è sempre più complesso, sia per l’impatto dell’intelligenza artificiale sia per la pressione dei grandi operatori internazionali, come Google, Meta e Amazon, che rende gli investimenti pubblicitari delle PMI sempre più onerosi.
A parità di fatturato, registriamo un aumento annuo del 22% dei costi delle campagne Ads. Per questo abbiamo scelto di diversificare le strategie di acquisizione e rafforzare la gestione dei database clienti.
La vera forza di un e-commerce, infatti, è la capacità di fidelizzare chi ha già acquistato. Nel nostro settore delle cartucce, il tasso di riacquisto supera il 63%, mentre nell’illuminazione a LED raggiunge il 47-48%: risultati che ci aiutano a contenere la dipendenza dalla pubblicità.
Per il futuro vogliamo continuare ad anticipare i cambiamenti, integrando anche le opportunità offerte dall’intelligenza artificiale. La nostra solidità si basa inoltre sul controllo di gestione: monitoriamo costantemente costi e risultati, riuscendo a individuare eventuali errori già nell’arco di una settimana. È questa capacità di leggere i numeri, correggere la rotta e costruire relazioni durature che ci permette di crescere in modo sostenibile.
È questa capacità di leggere i numeri, correggere la rotta e costruire relazioni durature che ci permette di crescere in modo sostenibile.
Come è nato il vostro rapporto con Compagnia delle Opere Lazio e quale valore ha avuto questa realtà nel percorso di crescita, sia dal punto di vista imprenditoriale sia sotto il profilo delle relazioni e delle opportunità di sviluppo?
Il nostro rapporto con Compagnia delle Opere Lazio è recente ed è nato grazie alla gentilezza e alla capacità di coinvolgimento di Fabrizio De Luca, presidente di Cdo Lazio. Generalmente noi non cerchiamo queste sinergie per fare mercato o acquisire clienti, ma per confrontarci con altre persone, condividere difficoltà e aspettative e trovare nuove opportunità di crescita.
Ho avuto modo di constatare che all’interno dell’associazione esiste una grande disponibilità a costruire relazioni autentiche. Il valore principale è la possibilità di uscire da una dimensione provinciale, aprirsi a nuove esperienze e incontrare altri imprenditori in contesti informali, dove emergono non soltanto le competenze professionali, ma anche l’umanità, la volontà di collaborare e la disponibilità a dialogare e condividere idee.
Per noi, fare rete significa soprattutto contaminarsi, apprendere e capire come migliorare il proprio modo di fare impresa, anche attraverso le esperienze degli altri. È un’occasione per ampliare le prospettive e affrontare le sfide con maggiore consapevolezza. Credo che la presenza di Compagnia delle Opere Lazio sul territorio rappresenti un riferimento importante, soprattutto per le realtà imprenditoriali più piccole, che possono trovare nell’associazione uno spazio di confronto e di crescita condivisa.
