Nel settore marittimo il capitale umano è il vero fattore di successo: Francesco Rotundo (d’Amico Shipping Group) spiega come sicurezza, formazione continua e ascolto guidano la competitività
D’Amico Shipping Group opera in un settore internazionale e ad alta complessità, dove sicurezza, competenze tecniche, responsabilità e capacità organizzativa sono elementi centrali. Dal suo osservatorio HR, quanto pesa oggi il capitale umano nella competitività di un gruppo attivo nel trasporto marittimo?
«Nel nostro settore il capitale umano è il vero fattore di successo. Gli asset industriali, le navi e le tecnologie sono, a parità di condizioni finanziarie, accessibili a tutti; ciò che non si replica sono le persone – a bordo e a terra – e la cultura che ne guida i comportamenti. Il nostro è un lavoro in cui un errore può avere conseguenze molto gravi per le persone, l’ambiente, i clienti e la reputazione. Sicurezza, competenza tecnica e senso di responsabilità non sono valori dichiarati, ma condizioni operative quotidiane, che dipendono dalla qualità di chi lavora con noi e dalla fiducia costruita nel tempo. D’altra parte, le grandi trasformazioni che interessano anche la nostra industria richiedono competenze in continua evoluzione. Ecco il motivo per cui riteniamo fondamentale investire con continuità nelle persone: una scelta di competitività e non un mero costo. E in questa direzione sappiamo di trovare un saldo punto di riferimento nella prospettiva di lungo periodo che la famiglia d’Amico afferma costantemente nelle scelte imprenditoriali del Gruppo».
Il comparto marittimo sta vivendo trasformazioni importanti, legate a digitalizzazione, sostenibilità, innovazione tecnologica e nuovi standard ESG. Quali competenze saranno più strategiche nei prossimi anni, sia a bordo sia nelle funzioni di terra?
«In un settore in cui normative, tecnologie e scenari geopolitici cambiano di continuo, le competenze non hanno mai un punto di arrivo. L’aggiornamento professionale costante è una condizione necessaria: chi opera a bordo e a terra deve crescere di pari passo con una complessità di contesto sempre maggiore – e al Gruppo spetta il compito di rendere possibile questo percorso. Credo, poi, che una leadership diffusa sia altrettanto decisiva. Su una nave in navigazione, come in un ufficio operativo, le decisioni vanno spesso prese in poco tempo e non sempre c’è qualcuno a cui rinviarle. Per questo l’armatore affida alle proprie persone una delega implicita, fatta di fiducia e responsabilità: decidere in modo coerente con i valori e gli interessi dell’azienda, prestando attenzione alla gestione dei rischi. Questa delega funziona solo se poggia su competenze solide, su una cultura condivisa e su un reale senso di appartenenza. Per questo, investiamo in formazione continua e nello sviluppo professionale a ogni livello, lavorando per affermare costantemente una forte cultura aziendale ispirata da una chiara condivisione dei nostri valori».
In molti settori le imprese devono confrontarsi con mismatch di competenze, difficoltà di attrazione dei talenti e nuove aspettative delle persone. Quali sono oggi le principali sfide HR per un gruppo internazionale come d’Amico Shipping Group?
«Le competenze si costruiscono con formazione e affiancamento: in questo modo si può affrontare e risolvere ogni possibile mismatch. La vera sfida riguarda la necessità di rivedere il patto con le persone perché le nuove generazioni – e non solo – sollecitano una importante revisione del rapporto con l’organizzazione: portano istanze nuove, come equilibrio tra vita e lavoro, prospettive di crescita visibili in un contesto che offra un chiaro senso di scopo, trasparenza e ascolto. Per un gruppo internazionale come il nostro, con persone di culture e generazioni diverse, questo significa ripensare il modo con cui bilanciamo ciò che offriamo con ciò che chiediamo in cambio. Non basta più la sola dimensione economica: servono leader capaci di dialogare e una concreta e fattiva attenzione al benessere, inteso in senso ampio. La sfida è costruire un patto più aperto e reciproco: è il modo più efficace per attrarre e trattenere i talenti».
Formazione, welfare, sviluppo professionale e senso di appartenenza sono leve sempre più importanti per trattenere e valorizzare le persone. Quali iniziative ritenete più efficaci per costruire percorsi di crescita solidi e una cultura aziendale capace di accompagnare il cambiamento?
«Come dicevamo, il punto è ripensare il patto con le persone, lavorando su tutte le iniziative che possono renderlo concreto. La prima è la formazione continua, perché l’aggiornamento professionale è cruciale per far fronte alla complessità che gli scenari di business e quelli normativi e regolamentari riflettono sull’organizzazione. La seconda è lo sviluppo di una leadership diffusa in cui l’affiancamento tra le diverse generazioni sostenga velocemente l’affidamento di responsabilità ai nostri talenti più giovani. La terza è un welfare che risponda a bisogni nuovi e diversi. A tenere insieme tutto c’è l’ascolto, che costruisce appartenenza e rende credibile il cambiamento. Su questi temi i recenti riconoscimenti – il PMI Welfare Champion di Generali Italia e la certificazione Great Place to Work – sono per noi la conferma di aver intrapreso la strada giusta; non un traguardo ma un incentivo a continuare il lavoro avviato. Con un preciso obiettivo: costruire ogni giorno una cultura capace di accompagnare il cambiamento».
