Con Daniele Grillo approfondiamo la visione di Finadvance: trasformare la finanza da semplice strumento di funding a disciplina manageriale per guidare strategia, programmazione e sviluppo sostenibile
Intervista a Daniele Grillo Ceo di Finadvance
In un contesto in cui l’accesso ai capitali è sempre più rapido ma spesso poco strutturato, la vera differenza non la fa la disponibilità delle risorse, bensì la capacità di governarle. Finadvance nasce con questa impostazione: non limitarsi a individuare strumenti finanziari, ma costruire architetture solide che sostengano la crescita nel tempo. Con Daniele Grillo approfondiamo un approccio basato su metodo, analisi predittiva e cultura finanziaria, trasformando la finanza da supporto operativo a leva strategica.
Siete nati e cresciuti nel Lazio, che negli ultimi anni sta rafforzando l’ecosistema imprenditoriale. Che ne pensa del recente stanziamento della Regione di oltre 1 miliardo tra 2026 e 2027 per le imprese laziali?
«Quando un territorio annuncia uno stanziamento di questa portata, il segnale più importante non è la cifra, ma la direzione. Oltre un miliardo in due anni significa voler trasformare la crescita in un processo strutturato: regole chiare, accesso semplice e soprattutto tempi certi. Gli imprenditori non chiedono “quanto”, ma “quando” e se si riduce il tempo tra domanda ed erogazione, gli investimenti partono prima e l’impatto diventa reale.
Serve anche selettività economica: premiare progetti che aumentano produttività, afforzano competenze e aprono nuovi mercati. Il Lazio ha settori ad alto potenziale, ma le risorse non devono disperdersi in micro-interventi. E accanto al capitale serve accompagnamento: metodo, orientamento, esecuzione».
Nel mondo della finanza si parla molto di capitali, meno di cultura finanziaria. Qual è la domanda che un imprenditore dovrebbe farvi?
«La domanda più matura è: “Qual è il prezzo reale di questa scelta finanziaria?”
Il costo non riguarda solamente le condizioni, ma il tempo, i vincoli, la disciplina che uno strumento impone. Un’agevolazione o un ingresso di capitale cambiano il ritmo dell’azienda: introducono reporting, milestone, priorità diverse. Se l’impresa non è pronta ad assorbire questo livello di struttura, la finanza diventa un peso invece che un acceleratore.
Un altro punto è la programmazione: molti gestiscono la liquidità in modo reattivo, guardando il conto corrente.
Pochi ragionano in modo predittivo: cicli di incasso, scorte, stagionalità, impatto degli investimenti. Quando un imprenditore inizia a farsi queste domande, capisco che sta ragionando da CEO e a quel punto non siamo più consulenti, ma architetti di una struttura finanziaria che sostiene la strategia».
Si parla sempre di più di digitalizzazione, analisi predittiva ed AI. Quale innovazione sta cambiando il vostro modo di lavorare, al di là dei trend?
«L’innovazione non sta nel concetto di “AI”, quanto nel raccogliere ed interpretare correttamente il dato ottenuto per mezzo di essa ed agire prima che emerga una potenziale criticità.
L’AI è concreta quando velocizza l’estrazione e la normalizzazione di documenti complessi (contratti, bilanci, note integrative) che prima richiedevano ore. O quando consente di simulare scenari: cosa succede al cash conversion cycle se aumento le scorte del 15%? Che impatto ha spostare parte del fatturato sull’estero? Ma l’elemento decisivo resta il processo. Se è confuso, la tecnologia amplifica la confusione. Se è solido, la tecnologia moltiplica i risultati. L’AI ci aiuta, ma è la cultura del metodo che cambia davvero il lavoro».
Prende decisioni che impattano sulle scelte imprenditoriali degli altri. Come capisce che un progetto merita fiducia, anche se con rischio?
«Non cerco l’assenza di rischio, cerco chiarezza. La fiducia nasce dalla coerenza tra racconto, numeri e comportamenti. Mi fido di chi ha dimostrato capacità di focus e di rinuncia: chi ha tagliato ciò che non funziona, semplificato la struttura, investito sulle competenze chiave, e soprattutto di chi sa raccontare un errore, cosa ha imparato e come ha corretto la rotta. Il rischio buono è misurato e governato; quello cattivo è negato».
Se dovesse creare Finadvance oggi da zero, cosa imposterebbe in modo diverso?
«Ripartirei progettando prima il sistema operativo interno, poi l’offerta. All’inizio è naturale avere un approccio artigianale: risolvere problemi, chiudere progetti, crescere. Poi capisci che la vera scalabilità non è fare di più, ma fare meglio in modo replicabile.
Investirei subito su standard condivisi: raccolta dati, criteri di valutazione, modalità di comunicazione con il cliente, metriche per misurare l’impatto delle scelte finanziarie nel tempo. Sarei anche più netto nella selezione dei progetti. Dire “no” quando mancano i presupposti è un atto di rispetto: la reputazione si costruisce sui risultati, non sul volume.
La velocità non governata, infatti, è solo movimento: sembra crescita, ma non lo è».
Per approfondimenti
https://www.finadvance.it/
